2.5.10. Kondice Pokles, Nebezpečí a Krize

Poklesové kondice

Tyto kondice jsou tři: prostý Pokles, Nebezpečí a Krize. Na zvládání Poklesu a Nebezpečí postačí uplatňovat principy z kondice Nebezpečí, které jsou uvedeny níže, zatímco na zvládání Krize je zapotřebí zvládnout samostatné téma – krizový management, kterým se v tomto programu nezabýváme do hloubky.

Kondice Nebezpečí

K této kondici dochází, když trend sledování výsledku velmi prudce klesá. Tato kondice je silně ohrožující, proto se jmenuje Nebezpečí. Její význam je velmi důležitý, neboť právě rychlý pokles představuje nebezpečí. Hlavní riziko má především její psychologický dopad, který způsobuje, že trend může klesnout i pod Hranici vitality a existence, aniž by vám došlo, že se tak skutečně stalo. Hlavním důvodem bývá především to, že většinou řešíte ohrožení, které tuto kondici ve vašich očích způsobilo, což v danou chvíli nemusí být právě ta skutečná příčina poklesu trendu. Tím pádem jste vlastně v pozici, kdy řešíte následek tím, že odstraňujete/mírníte jeho vliv a příčina zůstává skrytá.

Poklesové kondice jsou znázorněné v následujícím grafu.

Černá křivka: Znázornění výsledků v kondicích Pokles, Nebezpečí a Krize.
Červená křivka: Znázornění Hranice vitality a existence.

Příklad: 

Zkuste si představit nějakou firmu, říkejme jí Potíže s.r.o. V posledních týdnech se významně snižuje příjem organizace. Okamžitou reakcí vedení organizace může být silný tlak na orientaci obchodníků na přísun peněz z obchodních případů: „Mělo by se více prodávat. Měli byste teď mít více obchodních schůzek než obvykle. No a tam, kde to máte rozjednané, zatlačte na ně. Jo a call centrum se musí hodně snažit navolat maximum schůzek pro obchodníky.“ A vedení se paralelně snaží najít příčiny, které mohou být různé (cit. níže).

Zkusme si nyní představit několik možných cest:

1. Vedení firmy a obchodnímu oddělení se podaří situaci zvládnout, dostat do firmy potřebné množství peněz, zároveň s tím začne více hlídat výdaje a obchodníkům dá napříště více kontroly, neboť se ukázalo, že když má firma potíže s přítokem peněz a na obchodníky se dupne, tak to funguje. Zjednodušeně by se tedy dalo říct, že řešení spočívá v obchodní aktivitě.
2. Obchodní oddělení dostatek prostředků nepřinese a vedení začne škrtat výdaje v takové míře, aby firma přežila. Může dojít i k propouštění.
3. Obchodní oddělení dostatek prostředků nepřinese a vedení zajistí financování pro zvládnutí této krizové situace. Firma funguje dále, ale v krizovém režimu.
4. Jiné.

 

Smyslem příkladu nebylo najít správnou variantu, na to neobsahuje dostatek informací pro rozhodnutí. Smyslem bylo naopak ukázat možnou příčinu vzniku stavu Krize identifikujícím kondici Nebezpečí.

Příklad: 

Dejme si jiný příklad, na oko méně fatální. Zkuste si představit majitele středně velké výrobní firmy, říkejme mu pan Novák. Takže pan Novák je majitelem, zároveň je i součástí vedení společnosti. Firma, zdá se, mu funguje velmi dobře. Roste počet klientů, obrat, a dokonce budou i přistavovat novou část ke stávající výrobní hale. Ve skutečnosti jedna z jeho činností, kterou musí vykonávat jako manažer, konkrétně kontrola, jím není prováděna důsledně. Samozřejmě se nabízí ospravedlnění, ne? Když firma funguje, lze tolerovat nějaké ty malé „hříchy“. Pokud bychom však zaměřili sledování trendu právě na výsledky této činnosti, okamžitě odhalíme kondici nebezpečí, neboť výsledky kontroly vykazují značně kolísavé a nestabilní hodnoty, resp. chaotické provádění (někdy ano, jindy ne, někdy provádí kontrolu méně důsledně, jindy zase důsledně, nicméně prohřešky neřeší, čímž ostatním manifestuje jejich toleranci, a to všechno v lidech vyvolává zmatek). Jaký to má nyní vliv na prosperitu firmy? Právě v tuto chvíli zřejmě minimální. Jak jinak, když podle uvedených skutečností firma roste. Položte si otázku, jaký to má vliv na vztahy ve firmě. A jak to ovlivňuje vnitřní prostředí v organizaci. Pokud to negativně ovlivňuje důvěru v organizaci a také zhoršuje vztahy, okamžitě se to projeví na výsledcích. Čím je však organizace větší, tím později se celá objektivní skutečnost projeví generálně. A pokud je nedůslednost jedním z rysů majitele/ředitele v jedné osobě, jak se potom chovají jemu podřízení manažeři? Na základě vlastní zkušenosti uveďte situace, které mohly k dosažení kondice nebezpečí vést. Výše uvedený příklad se skutečně stal. Osobně jsme to zažili a vůbec nebylo zřejmé, jaké je skutečná příčina. Asi vás nepřekvapí, že p. Novák je majitelem a ředitelem firmy Potíže s.r.o.

Jak plně využít potenciál poklesových kondic?

Poklesové kondice představují obrovskou zkušenost, která vás nesmírně obohatí, pokud zatnete zuby a vědomě si kondicemi projdete.

Když procházíte peklem, tak se nezastavujte.

Jan Keparda, Astra motor

Seznamte se v tomto videu s poklesovými kondicemi a s principy, jak je zvládat, skrze praktické příklady ze života.

https://vimeo.com/725295517/91abe1893f

Postup pro zvládání kondice Nebezpečí

U této kondice je rychlost zásahu a správný úsudek právě to, co většinou rozhoduje o tom, jaké škody může Nebezpečí napáchat.

1. krok: Okamžitě zasáhněte bez ohledu na vaše postavení a kompetence.

Svým zásahem zastavte šíření zdroje Nebezpečí jakýmikoliv silami a prostředky. Mějte však na paměti, že váš zásah nesmí způsobit stejné či větší problémy, než jsou ty, které Nebezpečím hrozily.

TIP: 

Vždy dbejte na to, abyste nezpůsobili stejnou/větší škodu, než která skutečně hrozila. V tom případě by totiž byl váš zásah zbytečný. Jakmile však máte jistotu, že jednáte v souladu s tímto pravidlem, vůbec nic neodkládejte a zasáhněte. V dané chvíli jde všechno, co by mohlo zásahu bránit, stranou (pravidla, kompetence, vztahy, důstojnost apod.). Není totiž na co čekat. Cílem je zabránit dalšímu šíření Nebezpečí.

2. krok: Nestačí-li na zvládnutí zdroje Nebezpečí vaše síly, bezodkladně požádejte o pomoc. 

A je-li to nezbytné, můžete komunikační linie obejít a žádat podle svého nejlepšího vědomí
a svědomí vše, co uznáte za vhodné a správné. Včasná a jednoznačná komunikace je to, co má nyní absolutní prioritu, neboť vám pomáhá zvládat Nebezpečí a také samozřejmě v dalších krocích pomáhá informovat ostatní.

TIP: 

Vůbec není od věci využít jakékoliv komunikační linie (osoby, oddělení, instituce apod.), necítíte-li se kompetentní pro zvládnutí Nebezpečí. A pokud cítíte, že potřebujete mimořádnou pomoc, klidně obejděte obvyklé komunikační linie a požádejte toho, o kom jste přesvědčeni, že vám Nebezpečí pomůže zvládnout.

3. krok: Jakmile zastavíte šíření Nebezpečí, ihned oznamte skutečnost, že jste byli svědky hrozícího nebo trvajícího Nebezpečí.

Informujte, jaké jste podnikli kroky pro zastavení jeho šíření a jaká situace panuje teď. Nešetřete detaily. Nyní si to můžete dovolit, Nebezpečí pominulo. Hlavním smyslem je analyzovat situaci a připravit vše pro to, aby se nemohla opakovat. I kdybyste zvládali Nebezpečí sami, v tomto kroku zapojte do komunikace všechny osoby, které jsou s předmětnou oblastí obvykle v přímém kontaktu.

TIP: 

Právě komunikace (informování ve všech potřebných formách) je to, co má zejména v této chvíli největší význam. Velmi pravděpodobně budete potřebovat více činností k nápravě vzniklé situace (analýza ztrát, uvedení do původního stavu, přijetí opatření pro prevenci v budoucnu apod.), tedy musíte komunikovat s lidmi, kteří tyto činnosti vykonávají. Jednoznačně a úplně.

4. krok: Iniciujte vznik pravidel pro to, aby se situace nemohla opakovat.

Sami nastavte a přijměte pravidlo/pravidla, která zabrání tomu, aby se situace opakovala. Je-li to mimo vaši obvyklou kompetenci, buďte iniciátory vytvoření takového pravidla a v rámci aktivní součinnosti směřujte k jeho bezodkladnému dokončení.

 

Právě tento moment je klíčový z hlediska prevence. Nepodceníte-li tento krok, je pravděpodobné, že se vzniklá situace už nemusí opakovat. Máte plné morální právo žádat předložení výsledku. Tedy jaká opatření byla přijata, je-li dokončení, schválení a vydání mimo vaší obvyklou oblast kompetencí. Toto vaše právo souvisí s tím, že jste se aktivně podíleli na zvládání Nebezpečí a velmi pravděpodobně sami nechcete, aby se situace v budoucnu opakovala.

5. krok: Předejte zvládnutou oblast zpět kompetentní osobě. 

Oblast, ve které jste zvládali Nebezpečí, předejte osobě, v jejíž kompetenci se obvykle nachází. Předejte vše, včetně veškerých informací, aby byla ona osoba schopna převzít oblast kompletně, bez jakýchkoli omezení.

Z části můžete v budoucnu zvládat Nebezpečí, která jsou mimo oblast vašich kompetencí. Prostě uvidíte-li, že se děje něco, co není správné, zasáhnete. Potom je zapotřebí oblast vrátit osobě, která ji má na starosti. Jedná-li se o zvládání vlastních oblastí, i v nich musíte tento krok podniknout. Nebezpečí už totiž nehrozí, takže je možné vrátit se do obvyklého „provozu“, ale s novými pravidly.

Praktický příklad: 

Na vašem obchodním oddělení v organizaci se najednou vlivem několika faktorů zastaví obchodní činnost, což má samozřejmě vliv na přísun peněz (důvodů může být mnoho, například nemoc, svátky, nízká aktivita nebo to všechno v kombinaci). A to v takovém rozsahu, že to má vliv na vitalitu organizace. Ať je na vině kdokoliv, nyní je zapotřebí pojmenovat stav a okamžitě začít situaci řešit bez ohledu na kompetence. 

Jako první je nutné vyhlásit stav Nebezpečí a informovat o tom všechny osoby, kterých se tato skutečnost dotýká. Paralelně ihned stanovit osobu určenou ke zvládnutí Krize, čímž může zcela legitimně vzniknout přechodná změna v uspořádání kompetencí (říkejme mu krizový manažer). Tedy krizový manažer, který je schopný situaci zvládnout, společně s ostatními nastavuje nová pravidla, jež mohou být legitimně v příkrém rozporu s těmi předchozími (pravděpodobně také budou, protože právě předchozí pravidla umožnila vznik Nebezpečí). 

Dále nastavuje nový režim pro setkávání se, informování se (možná bude klást větší důraz na rychlost, jednoznačnost a selský rozum) a také na dodržování termínů. Musí také působit do určité míry empaticky, protože ne všichni jsou schopní zvládat rychlé změny. Navíc zvládání Nebezpečí vždy představuje jistou dávku stresu a napětí, což může některé jedince aktivizovat k mimořádným výkonům, jiné osoby však naopak paralyzovat a činit méně schopnými než obvykle. 

Na druhé straně v situaci Krize je legitimní provádět personální změny ve prospěch zvládnutí Nebezpečí. Dále je legitimní žádat o poskytnutí zdrojů (peněžní injekce z rezerv či jiných oddělení, mimořádná personální výpomoc na přechodnou dobu, více času na splnění termínů apod.). Vše je ale nezbytné provádět s maximální mírou informovanosti všech dotčených osob, aby věděli o vzniklém stavu, způsobu jeho řešení, smyslu přijatých pravidel a předpokládané době potřebné k návratu do „normálu“. Nicméně všechny tyto kroky je nutné podnikat jen na základě optimálně objektivních rozvah s tím, že stav Nebezpečí a jeho rozsah umožní vrátit situaci do normálu (v opačném případě by poskytnuté zdroje byly pouhým plýtváním, neboť tím vhodným řešením se v této chvíli stává ukončení/zastavení činnosti). 

V tuto chvíli je klíčové, aby maximum kompetentních lidí vyrazilo do „terénu“ a dokončilo rozjednané obchody, kontaktovalo stávající klienty a co nejvíce prodalo, neboť je 6x snazší prodat stávajícímu klientovi, než získat nového. Některé klienty je možné vzhledem k vzájemnému vztahu informovat o tom, co se děje, protože to může působit ve prospěch toho, že koupí, u jiných to může působit kontraproduktivně. Rozjednávat nové klienty a obchodní případy je vhodné až poté, co se zcela a úplně vyčerpaly možnosti u stávajících. 

Pokud to však stále nestačilo, je nutné přijmout kromě již realizovaných úsporných kroků i opatření ve smyslu personálních změn či zásadních škrtů v nákladech. To ale krizový manažer dělá až poté, co v krátkém čase podnikl výše popsané kroky. V opačném pořadí by velmi pravděpodobně jezdil uzavírat obchody sám. Na druhé straně se během této krátké doby skutečně ukáže mnoho ze skrytých vlastností jednotlivých lidí (skutečná loajalita, schopnost zvládat stresové situace a být v nich výkonní apod.). 

Když je krize zažehnána, manažer formuluje, odsouhlasí a zveřejní nová pravidla pro řízení obchodního úseku, která vyřešila Nebezpečí a poslouží jako prevence v budoucnosti, aby se situace již neopakovala. Nakonec ukončuje svoji funkci krizového manažera a vrací obchodní úsek do stavu klidu s novými pravidly/principy.